Współczesne przywództwo w biznesie to nie tylko zarządzanie procesami. W dużych organizacjach liderzy pracują w zespołach międzynarodowych, współpracują z różnymi działami i odpowiadają za budowanie zaufania w zespole, który składa się z osób o różnych kulturach, doświadczeniach i stylach pracy.
O tym, jak rozwija się zespół, jak powstaje zaufanie i jakie błędy najczęściej popełniają młodzi menedżerowie, opowiada Patryk Bolimowski, CTO w SYSTEM 3E S.A oraz ekspert UnityHub Leadership Academy.
Zaufanie w zespole – fundament skutecznego przywództwa
W środowisku korporacyjnym zaufanie w zespole ma praktyczny wymiar. Nie pojawia się samo – składa się z kilku elementów.
Pierwszy to zaufanie do doświadczenia.
„W relacjach między ludźmi ufamy doświadczeniu drugiej osoby. Wiemy, że jest w stanie osiągać rezultaty i potrafi udowodnić pewne rzeczy w praktyce” – wyjaśnia Patryk Bolimowski.
Drugim elementem jest zaufanie do kompetencji.
„Jeśli ktoś jest ekspertem w finansach, marketingu czy technologii, ufamy jego
wiedzy i decyzjom zawodowym” – dodaje ekspert.
Najtrudniejszy poziom to zaufanie do intencji.
„Nigdy nie mamy stuprocentowej pewności, jakie intencje ma druga osoba. Dlatego właśnie ten rodzaj zaufania buduje się najdłużej” – podkreśla Bolimowski.
W dużych organizacjach ta logika dotyczy wszystkich poziomów – od zarządu, przez menedżerów, aż po zespoły projektowe.
Styl lidera a zaufanie w zespole
Styl zarządzania lidera ma bezpośredni wpływ na poziom zaufania w zespole.
Agresywne lub nadmiernie reaktywne zarządzanie zwykle obniża zaufanie. Zaufanie rośnie natomiast, gdy lider jest konsekwentny w działaniach.
„Zaufanie pojawia się wtedy, gdy dotrzymujemy słowa, realizujemy zadania i w przejrzysty sposób tłumaczymy zespołowi, co trzeba zrobić i dlaczego” – mówi Patryk Bolimowski.
Ważną rolę odgrywają również kompetencje miękkie:
„Czasem wystarczy po prostu być partnerem dla swojego zespołu. Nie tylko rozmawiać o zadaniach, ale też okazywać ludziom empatię” – dodaje ekspert.
Najtrudniejszym stylem zarządzania jest zdaniem Bolimowskiego przywództwo transformacyjne, w którym lider prowadzi zespół przez zmiany, nie tylko zarządzając procesami.
Zespoły międzynarodowe – różnice kulturowe i oczekiwania
Zarządzanie zespołem międzynarodowym wymaga uwzględnienia różnic kulturowych.
„Każda kultura jest trochę inna. Inaczej się komunikujemy, mamy różne oczekiwania i podejmujemy decyzje w odmienny sposób” – wyjaśnia Bolimowski.
Dlatego duże firmy stosują narzędzia, które porządkują współpracę globalnych zespołów:
- jasną architekturę spotkań
- systemy zarządzania projektami
- macierze odpowiedzialności
„Piękne w dużych korporacjach jest to, że te narzędzia naprawdę działają. Dzięki nim wiemy, czego oczekiwać od ludzi pracujących z nami w Niemczech, Francji czy na Ukrainie” – podkreśla ekspert.
Dynamika zespołu: od chaosu do wyników
Każdy zespół przechodzi określoną dynamikę rozwoju.
„Kiedy powstaje nowy zespół, to trochę jak tabula rasa – czysta karta” – zauważa Bolimowski.
Na początku pojawiają się różne role: liderzy nieformalni, wykonawcy, inicjatorzy i krytycy. To etap, na którym często powstają pierwsze konflikty.
„Kiedy ludzie zaczynają współpracować nad strategią czy projektem, pojawiają się pierwsze tarcia. Ktoś chce jednego, ktoś innego – i powstają konflikty. To naturalny proces. Po pewnym czasie wszyscy są zmęczeni sporami. I wtedy zaczyna się prawdziwa praca” – dodaje ekspert.
W tym momencie zespół zaczyna realnie osiągać wyniki.
Konflikty w zespole i komunikacja
Częstą przyczyną konfliktów jest ego i sposób komunikacji. Bolimowski tłumaczy to przez model rodzic: dorosły – dziecko:
„Możemy wejść w rolę krytycznego rodzica albo zachowywać się jak buntujące się dziecko. Najlepsza do pracy jest jednak pozycja dorosłego” – wyjaśnia ekspert.
W dojrzałych zespołach konflikty rozwiązuje się dzięki asertywności:
„Jako lider mam prawo delegować zadania, wymagać rezultatów, chwalić ludzi, ale też dawać negatywny feedback” – podkreśla Patryk Bolimowski.
Najczęstsze błędy młodych menedżerów
Jednym z największych wyzwań jest wejście w rolę lidera po byciu ekspertem w swojej dziedzinie.
„Często menedżerami zostają świetni specjaliści bez doświadczenia w zarządzaniu. Klasyczny przykład – sprzedawca, który zostaje szefem działu sprzedaży. Taki menedżer nadal obsługuje klientów i nie potrafi odpuścić swojej poprzedniej roli” – zauważa ekspert.
Drugim problemem jest brak dzielenia się wiedzą:
„Ludzie bardzo często po prostu nie chcą dzielić się swoją wiedzą” – dodaje Bolimowski.
Czy przywództwa można się nauczyć?
Popularne przekonanie, że liderem trzeba się urodzić, jest błędne.
„Przywództwo to praca nad sobą. To ciągły proces uczenia się, zdobywania doświadczeń i wyciągania wniosków” – wyjaśnia ekspert.
Ważne jest także środowisko pracy:
„Nie lubię używać słowa “patologia”, ale czasem trzeba – bo w niektórych firmach naprawdę istnieją toksyczne procesy” – dodaje Patryk Bolimowski.
Kluczowe kompetencje skutecznego lidera
Skutecznego lidera wyróżniają dwie główne cechy:
- zdolność zarządzania sobą i swoim czasem
- otwartość na nowe pomysły i perspektywy
Duże znaczenie ma także energia lidera:
„Nie oszukujmy się – ze szczerym uśmiechem wszystko przychodzi łatwiej” – podkreśla ekspert.
Najważniejsza rada dla nowych liderów
Jedna z najważniejszych rad dla osób rozpoczynających zarządzanie zespołem jest prosta: planujcie.
Planowanie obejmuje:
- strategiczne
- taktyczne
- operacyjne
oraz świadome projektowanie struktury spotkań.
„Niezadowolony lider oznacza niezadowolony zespół” – mówi Patryk Bolimowski.
Nowoczesne przywództwo to więc nie tylko zarządzanie procesami, lecz także budowanie zaufania, rozwój zespołu i dbanie o własną równowagę.